Coopr stapt in een nieuw tijdperk en omarmt Holacracy

Ik ben erg benieuwd hoe ik over een jaar terugkijk naar de dag van vandaag, de dag waarop we de omarming van "Holacracy" aankondigden. Vandaag was de dag waarin wij als Directie/Management Team hebben we verklaard dat we bereid zijn om een groot gedeelte van onze bevoegdheden over te dragen aan ons team. De afgelopen jaren hebben we hard gewerkt om te bouwen aan het Coopr dat het nu is. We hebben gebouwd aan een organisatie met een prachtig team met slimme mensen, een klantenportfolio om trots op te zijn en ook de omzet en winst is al jaren achter elkaar op niveau getuige de drie FD Gazellen op een rij (en daar komt, zo weten we nu, een vierde keer bij). We zijn trots op wat we bereikt hebben. Daar mogen we best eens wat vaker bij stilstaan. Tegelijkertijd voelen we dat de wereld waar wij een rol in spelen, sneller zal gaan veranderen dan wij voor mogelijk kunnen houden. En daar willen we klaar voor zijn.

Luisteren naar input van collega's

Eerder dit jaar hebben wij gevraagd naar feedback van onze collega's. En die feedback hebben we gekregen. Ofschoon we een prachtig rapportcijfer van onze collega's kregen was veel feedback ook best confronterend. Ik ga in dit blog niet in detail treden maar veel feedback vroeg om verbetering op het gebied van focus van het bureau, duidelijkheid over rolverdeling, interne communicatie en duidelijke ontwikkelperspectieven voor onze collega's. De natuurlijke reflex van met name Jody en mij was in den beginne vooral: "Ja maar, we geven toch heel veel vrijheid? Wij verwachten geen 100% declarabiliteitsstreven, verre van. Iedereen heeft meer dan voldoende tijd om naast zijn klantenwerk te besteden. Hoe kan het dan toch dat...? Wat we daarvan geleerd hebben is dat veel te vrijblijvend was. Vrijheid rendeert pas bij gedelegeerde verantwoordelijkheid. En beslissingsbevoegdheid. Dus begon de directie aan z'n laatste klus. Een set spelregels vinden waarvan wij vinden dat die bij de club past die we vandaag de dag zijn.

Een besturingssysteem met regels

Op basis van onze eigen ervaring en gesprekken met anderen was me 1 ding duidelijk. Ik wil het roer niet elk jaar rigoreus omgooien. Dat kun je maar een beperkt aantal keren doen en bovendien past het niet bij het mensenbedrijf dat we zijn. Als je te vaak groot verandert en die verandering van bovenaf oplegt dan ben je binnen no time je geloofwaardig- en slagvaardigheid kwijt. We hebben van alles gezien in onze zoektocht en geen enkele structuur of aanpak is de heilige graal. Het systeem dat het dichtst in de buurt komt van hoe wij het heden en de toekomst van Coopr voelen is Holacracy. Een besturingssysteem voor je organisatie dat uitgaat van gedelegeerde autoriteit en zelfsturende teams. Toen ik vanmorgen intern vroeg wie vaker dan eens per jaar zijn functieprofiel las, bleef het angstvallig stil. En logisch. Zo'n functieprofiel representeert zelden de werkelijke situatie. Je werkt er niet mee, het leeft niet etc. Holacracy is een besturingssysteem dat omgaat met de "spanningen" (verschil tussen wat is en wat zou kunnen zijn) die je in werk dat echt plaatsvindt, ervaart. Mijn spanning is niet meer waard dan de spanning van iemand die net nieuw in het vak is. Juist in ons vak tellen daden zwaarder dan diploma's. Als je het laat zien, ben je goed genoeg. De een doet dat in twee rollen, de ander in zes. Het een is niet beter dan het ander. Het is wel belangrijk dat we dat van elkaar weten en dat we elkaar kunnen aanspreken op datgene wat we binnen onze rollen moeten doen. En als niet werkt, we zaken kunnen veranderen. En snel, zonder dat je daar zwaar politieke besluiten voor nodig hebt.

Geen achternamen in de bedrijfsnaam

We hebben in de vroege historie van Coopr een vrij belangrijk besluit genomen: de naam. Wij hebben ons bureau niet naar onszelf vernoemd. Waarom niet? Omdat we toen al zeiden dat we dat voor de betrokkenheid van onze toekomstige collega's lastig vonden. We vinden een bureau, waarvan de ambitie is om dat groter te laten zijn dan jezelf, naar jezelf te noemen, wat narcistisch. En ja, ik weet het. Alle grote bureaus op internationale schaal, zijn ontstaan vanuit naamgevingen. Ik denk vaak bij gebrek aan een gedachte daarachter. Dat was in die tijd gewoon. Advocatenkantoren en notariskantoren deden het ook. Communicatieadviesbureaus evenzeer. Het bouwwerk Coopr is nog lang niet af. Maar zoals eerder geschreven, groei op zichzelf is geen harde doelstelling meer. Het gaat erom dat we de doelen die we onszelf stellen halen. En dat kan zijn dat we de kwaliteit van ons werk verder willen verbeteren, dat we de leukste werkgever van Nederland willen zijn, dat we ons bureau toekomstbestendig en minder afhankelijk van individuen willen maken. Of nog anders. En juist dat gaan we de komende maanden met elkaar uitvinden. Wat willen we gezamelijk bereiken? Hoe gaan we daar komen? Welke rollen horen daarbij? En het spel dat daarbij hoort heet Holacracy. Het spel dat we graag leren spelen. En dat vind ik zelf voor 70% supertof en stoer. En voor 30% best spannend.  We zijn gewend om heel erg veel besluiten te nemen. Klein en groot. Ook over veel dingen waar andere mensen waarschijnlijk veel slimmere en snellere besluiten kunnen nemen. Het zal vast niet gemakkelijk zijn om dat los te laten. Maar we gaan er voor tekenen. Als we verder in het proces zijn, dan zullen we op deze plek meer delen over de lessen die we leren. Stay tuned!