schrijf je nu in voor onze nieuwsbrief!
Coopr 2018: initiatief, ontwikkeling en optimisme
Blog
Coopr Nieuws
Jos Govaart
12-01-2018
2017 was een bijzonder jaar bij Coopr. Het was ook het eerste jaar waarin onze omzet niet groeide in onze historie tot nu toe. Slecht nieuws zouden sommigen zeggen. Wij zien dat, hoewel het best iets beter gekund had, toch wel anders. Ten eerste was deze stagnatie voorzien. Eind 2015 schreef ik daar op deze plek al iets over. Je zou alleen kunnen zeggen dat de kleine stagnatie twee jaar later kwam dan we gedacht hadden.
Mutaties en veranderingen in structuur
2017 was een jaar van mutaties. Twee hele goede senior consultants gingen weg bij ons. Dat is in hetzelfde jaar best pittig. Tegelijkertijd geeft elke dichte deur weer de mogelijkheid voor anderen om zich te ontwikkelen. Ik kan niet anders zeggen dan dat vele collega's die kans met beide handen hebben aangegrepen. Begin 2017 wisten we al dat we Holacracy gingen implementeren. Dwars daar doorheen werden we geconfronteerd met het vertrek van die twee toppers. In 1 geval had het wellicht deels te maken met deze introductie, in het andere geval kreeg een collega gewoon een hele mooie kans aan klantzijde. Wat zou jij zeggen als ze per se jou willen hebben in plaats van 500 mensen die actief gesolliciteerd hebben. Dat is dermate eervol dat ik heel goed snap dat je dan voor de bijl gaat. Maar het is niet waar we op gerekend hadden.
?Holacracy, de 1-meting Veel mensen vragen ons: dat Holacracy, wat brengt jullie dat? We zijn nu zo'n 8 maanden verder sinds het eerste deel van onze organisatie gestart is, het andere deel is 5 maanden verder. Wat ik had verwacht, was dat de 1-meting wat slechter zou scoren dan de 0-meting. Dat is niet gebeurd. De scores zijn op sommige onderdelen vooruit gegaan, op andere onderdelen achteruit. Per saldo staat de zaak er ietsje beter voor. Puur cijfermatig. Zo'n meting, waarbij je vraagt naar iemands mening met als uitkomst een cijfer is natuurlijk niet zaligmakend. Daar waar de één een 3 geeft op een vijfpuntsschaal, geeft de ander wellicht een 4. Met wellicht dezelfde argumentatie. We vonden het daarom dus interessant om eens met de gehele club te bespreken hoe wij de weg naar zelfsturing nu ervaren.
Een paar observaties en conclusies die ik wel kan delen.
Geen enkel systeem is zaligmakend
Wat we met Holacracy doen is de default-setting van de organisatie opzij zetten: Dat wil concreet zeggen, van "Ik vraag overal toestemming voor" naar "Alles mag, tenzij ergens staat dat het niet mag". Dat klinkt heel erg eenvoudig maar dat is het niet.
Zelfsturing leidt tot meer initiatiefWat als een paal boven water staat is dat we sinds we Holacracy geïnstalleerd hebben, er veel meer initiatief van meer verschillende mensen zien. Zaken die voorheen bleven liggen, worden nu razendsnel opgepakt en vaker tot een concreet einde gebracht. Dat is mooi.
Meer aandacht dan ooit nodig voor coaching en persoonlijke ontwikkelingDe keerzijde van dat initiatief is dat dat vooral goed nieuws is voor mensen die dat van nature in zich hebben. In theorie is het zo dat iedereen gelijke kansen heeft om een "spanning" in te brengen en de organisatie te veranderen. De praktijk leert dat vooral mensen dat doen van wie je al kon zien dat zij dat al deden. Je ziet nu hooguit dat zij beter doorzetten omdat zij gebruik kunnen maken van het systeem dat er ligt. Wat je met holacracy doet, is dat je met elkaar bouwt aan het vormgeven van een organisatie. Niet iedereen wil dat in dezelfde mate. Er zijn ook genoeg mensen die "gewoon" hun klantwerk goed willen doen. Daar is dan ook niks mis mee. Maar voor hen kunnen de meetings die Holacracy voorschrijven wellicht als wat veel aanvoelen.
Een opgeschreven Purpose leeft niet
Holacracy is een purpose-gedreven methode. Het lastige met een purpose is dat je hem bedenkt, de een herkent zich erin en de ander vindt dat lastig. Dan kun je een hele discussie krijgen of die purpose wel deugt. Dat is best lastig. Er is dus veel aandacht nodig voor het bediscussiëren en het tot leven brengen van die purpose. Daarvan meer in 2018.
Holacracy is echt wat anders dan een democratieIn de eerste maanden heb ik best vaak de zin gehoord. "Ja maar, dat is toch niet holacratisch". Daar werd meer dan eens mee bedoeld: "Dat is niet democratisch". En dat is het ook niet. Holacracy is, zeker in de beginfase, bepaald niet democratisch. Rollen hebben verantwoordelijkheden en zijn vrij om, in lijn met de purpose beslissingen te nemen. Hoe zij tot die beslissingen komen is een tweede. Je kunt input verzamelen maar je kunt er ook voor kiezen om geheel zelfstandig een beslissing te nemen. Daarbij ligt het voormalig management natuurlijk, terecht, onder een vergrootglas. Als zij macht uitoefenen vanuit hun rol dan lijkt dat verdacht veel op dat oude managementgedrag. De kunst is enerzijds dat dat voormalig MT-lid zich moet realiseren dat dat zo is en dus moet nadenken over de totstandkoming van een beslissing en de communicatie daar omheen. Anderzijds kan élke werknemer altijd een voorstel doen om iets te veranderen. Zolang dat ten gunste is van de hele organisatie, kán er geen bezwaar zijn. Maar dat moet je maar net durven. De grap is: Ik heb zelf slechts 1 keer meegemaakt dat een voorstel op een bezwaar stuitte. En dat bezwaar kwam uiteindelijk van de indiener van het voorstel. Zo zie je maar. De grote conclusie van de discussie rondom de 1-meting was dan ook: "Minder aannames doen, maar gewoon, doen".
Uiteindelijk draait alles om mensen en klanten
Het grootste gedeelte van ons werk ís natuurlijk gewoon ons klantwerk en de content die we voor onszelf maken. Zo zijn we enorm trots op het feit dat we in 2018 aan de slag gaan voor onder meer (heel veel merken van) Coca-Cola, maar ook voor Belvilla, Shell Retail en Warner Bros - Home Entertainment. We vinden het ook tof dat de samenwerkingen met ANWB, Rabobank, Waterschap Hollandse Delta en het sterk opkomende smartphonemerk OnePlus intensiever worden in 2018. Daarnaast waarderen we de samenwerkingen met onze loyale klanten zoals Albert Heijn, Innocent, LinkedIn en Netflix zeer en kijken we uit om met hen mooie resultaten te boeken.
We zullen in 2018 de gedachte van de T-Shaped communicator ook steeds meer omarmen en daar alle ontwikkelingstrajecten op afstemmen. Benieuwd wat dat ons allemaal gaat brengen.
Coopr Benelux
Waar we fier op zijn, is dat Coopr Benelux, onder aanvoering van Dorien Cox, heeft aangetoond levensvatbaar te zijn. Zij werken al voor mooie merken als Toyota, Veet maar zijn ook van zeer toegevoegde waarde op internationale klanten van ons zoals LinkedIn en Netflix. We zullen daar dan ook zeker in blijven investeren de komende tijd.
Connect en Coopr Academy
Wat we ook erg tof vinden is dat alweer de derde editie van Coopr Academy, onze samenwerking met de Erasmus Universiteit, van start is gegaan. Er zullen weer 12 internationale topstudenten aan het pr-vak gaan ruiken het komende jaar. Ook zullen we hard gas blijven geven op de opnames van onze Podcast Connect. Komende week zetten we alweer de zesde aflevering online en dat smaakt zeker nog naar meer.
Kortom: we hebben er veel zin in 2018: kom maar op!
Mutaties en veranderingen in structuur
2017 was een jaar van mutaties. Twee hele goede senior consultants gingen weg bij ons. Dat is in hetzelfde jaar best pittig. Tegelijkertijd geeft elke dichte deur weer de mogelijkheid voor anderen om zich te ontwikkelen. Ik kan niet anders zeggen dan dat vele collega's die kans met beide handen hebben aangegrepen. Begin 2017 wisten we al dat we Holacracy gingen implementeren. Dwars daar doorheen werden we geconfronteerd met het vertrek van die twee toppers. In 1 geval had het wellicht deels te maken met deze introductie, in het andere geval kreeg een collega gewoon een hele mooie kans aan klantzijde. Wat zou jij zeggen als ze per se jou willen hebben in plaats van 500 mensen die actief gesolliciteerd hebben. Dat is dermate eervol dat ik heel goed snap dat je dan voor de bijl gaat. Maar het is niet waar we op gerekend hadden.
?Holacracy, de 1-meting Veel mensen vragen ons: dat Holacracy, wat brengt jullie dat? We zijn nu zo'n 8 maanden verder sinds het eerste deel van onze organisatie gestart is, het andere deel is 5 maanden verder. Wat ik had verwacht, was dat de 1-meting wat slechter zou scoren dan de 0-meting. Dat is niet gebeurd. De scores zijn op sommige onderdelen vooruit gegaan, op andere onderdelen achteruit. Per saldo staat de zaak er ietsje beter voor. Puur cijfermatig. Zo'n meting, waarbij je vraagt naar iemands mening met als uitkomst een cijfer is natuurlijk niet zaligmakend. Daar waar de één een 3 geeft op een vijfpuntsschaal, geeft de ander wellicht een 4. Met wellicht dezelfde argumentatie. We vonden het daarom dus interessant om eens met de gehele club te bespreken hoe wij de weg naar zelfsturing nu ervaren.
Een paar observaties en conclusies die ik wel kan delen.
Geen enkel systeem is zaligmakend
Wat we met Holacracy doen is de default-setting van de organisatie opzij zetten: Dat wil concreet zeggen, van "Ik vraag overal toestemming voor" naar "Alles mag, tenzij ergens staat dat het niet mag". Dat klinkt heel erg eenvoudig maar dat is het niet.
Zelfsturing leidt tot meer initiatiefWat als een paal boven water staat is dat we sinds we Holacracy geïnstalleerd hebben, er veel meer initiatief van meer verschillende mensen zien. Zaken die voorheen bleven liggen, worden nu razendsnel opgepakt en vaker tot een concreet einde gebracht. Dat is mooi.
Meer aandacht dan ooit nodig voor coaching en persoonlijke ontwikkelingDe keerzijde van dat initiatief is dat dat vooral goed nieuws is voor mensen die dat van nature in zich hebben. In theorie is het zo dat iedereen gelijke kansen heeft om een "spanning" in te brengen en de organisatie te veranderen. De praktijk leert dat vooral mensen dat doen van wie je al kon zien dat zij dat al deden. Je ziet nu hooguit dat zij beter doorzetten omdat zij gebruik kunnen maken van het systeem dat er ligt. Wat je met holacracy doet, is dat je met elkaar bouwt aan het vormgeven van een organisatie. Niet iedereen wil dat in dezelfde mate. Er zijn ook genoeg mensen die "gewoon" hun klantwerk goed willen doen. Daar is dan ook niks mis mee. Maar voor hen kunnen de meetings die Holacracy voorschrijven wellicht als wat veel aanvoelen.
Een opgeschreven Purpose leeft niet
Holacracy is een purpose-gedreven methode. Het lastige met een purpose is dat je hem bedenkt, de een herkent zich erin en de ander vindt dat lastig. Dan kun je een hele discussie krijgen of die purpose wel deugt. Dat is best lastig. Er is dus veel aandacht nodig voor het bediscussiëren en het tot leven brengen van die purpose. Daarvan meer in 2018.
Holacracy is echt wat anders dan een democratieIn de eerste maanden heb ik best vaak de zin gehoord. "Ja maar, dat is toch niet holacratisch". Daar werd meer dan eens mee bedoeld: "Dat is niet democratisch". En dat is het ook niet. Holacracy is, zeker in de beginfase, bepaald niet democratisch. Rollen hebben verantwoordelijkheden en zijn vrij om, in lijn met de purpose beslissingen te nemen. Hoe zij tot die beslissingen komen is een tweede. Je kunt input verzamelen maar je kunt er ook voor kiezen om geheel zelfstandig een beslissing te nemen. Daarbij ligt het voormalig management natuurlijk, terecht, onder een vergrootglas. Als zij macht uitoefenen vanuit hun rol dan lijkt dat verdacht veel op dat oude managementgedrag. De kunst is enerzijds dat dat voormalig MT-lid zich moet realiseren dat dat zo is en dus moet nadenken over de totstandkoming van een beslissing en de communicatie daar omheen. Anderzijds kan élke werknemer altijd een voorstel doen om iets te veranderen. Zolang dat ten gunste is van de hele organisatie, kán er geen bezwaar zijn. Maar dat moet je maar net durven. De grap is: Ik heb zelf slechts 1 keer meegemaakt dat een voorstel op een bezwaar stuitte. En dat bezwaar kwam uiteindelijk van de indiener van het voorstel. Zo zie je maar. De grote conclusie van de discussie rondom de 1-meting was dan ook: "Minder aannames doen, maar gewoon, doen".
Uiteindelijk draait alles om mensen en klanten
Het grootste gedeelte van ons werk ís natuurlijk gewoon ons klantwerk en de content die we voor onszelf maken. Zo zijn we enorm trots op het feit dat we in 2018 aan de slag gaan voor onder meer (heel veel merken van) Coca-Cola, maar ook voor Belvilla, Shell Retail en Warner Bros - Home Entertainment. We vinden het ook tof dat de samenwerkingen met ANWB, Rabobank, Waterschap Hollandse Delta en het sterk opkomende smartphonemerk OnePlus intensiever worden in 2018. Daarnaast waarderen we de samenwerkingen met onze loyale klanten zoals Albert Heijn, Innocent, LinkedIn en Netflix zeer en kijken we uit om met hen mooie resultaten te boeken.
We zullen in 2018 de gedachte van de T-Shaped communicator ook steeds meer omarmen en daar alle ontwikkelingstrajecten op afstemmen. Benieuwd wat dat ons allemaal gaat brengen.
Coopr Benelux
Waar we fier op zijn, is dat Coopr Benelux, onder aanvoering van Dorien Cox, heeft aangetoond levensvatbaar te zijn. Zij werken al voor mooie merken als Toyota, Veet maar zijn ook van zeer toegevoegde waarde op internationale klanten van ons zoals LinkedIn en Netflix. We zullen daar dan ook zeker in blijven investeren de komende tijd.
Connect en Coopr Academy
Wat we ook erg tof vinden is dat alweer de derde editie van Coopr Academy, onze samenwerking met de Erasmus Universiteit, van start is gegaan. Er zullen weer 12 internationale topstudenten aan het pr-vak gaan ruiken het komende jaar. Ook zullen we hard gas blijven geven op de opnames van onze Podcast Connect. Komende week zetten we alweer de zesde aflevering online en dat smaakt zeker nog naar meer.
Kortom: we hebben er veel zin in 2018: kom maar op!
